En un nuevo CEO Meetup de Parque Empresarial Austral, Fausto García, director de Emprende IAE, y Rodrigo Garza Burgos, profesor del IPADE Business School, analizaron cómo incorporar inteligencia artificial sin perder de vista el negocio: primero definir dónde se crea valor y qué capacidades hacen falta; después, pensar qué tecnología puede potenciarlas.
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La inteligencia artificial abrió para las empresas un abanico de posibilidades cada vez mayor: procesar grandes volúmenes de información, mejorar la toma de decisiones, conocer mejor a sus clientes y hasta repensar servicios y modelos de negocio. Pero esa multiplicación de alternativas plantea una pregunta menos tecnológica y bastante más estratégica: ¿por dónde debería empezar una organización que quiere transformarse?
Ese fue uno de los ejes del CEO Meetup realizado en el IAE Business School, que tuvo como disertantes a Fausto García, director de Emprende IAE y profesor del IAE Business School, y Rodrigo Garza Burgos, profesor y director del área académica de Dirección de Operaciones de IPADE Business School.
Para García, el primer paso es identificar “en dónde estoy agregando valor y cuál es mi diferencial”: entender qué solución ofrece la empresa y por qué puede hacerlo mejor que sus competidores. El segundo consiste en revisar las capacidades necesarias para sostener esa propuesta en un escenario de cambio acelerado, y “recién, en tercer lugar, aparece la tecnología”.
Primero: entender dónde se crea valor
En las empresas de servicios, esa discusión comienza por el cliente. Para García, diseñar una propuesta de valor implica partir de un problema concreto del usuario y comprender que aquello que necesita no siempre coincide con lo que pide.
A partir de ese conocimiento, sostiene, es posible trabajar hacia atrás: entender para quién se está diseñando el servicio y de qué manera la compañía puede agregar valor. La pregunta inicial deja entonces de ser qué proceso podría digitalizarse y pasa a ser otra: dónde está realmente el diferencial de la empresa frente a sus competidores.
Garza Burgos plantea una lógica similar. Una tecnología puede resolver un punto específico de una experiencia sin transformar necesariamente el servicio. “Traten de encontrar soluciones tecnológicas que aporten valor, pero también que puedan cambiar el sistema”, propone. El desafío es evitar soluciones que sólo resuelvan “un pequeño punto” y pensar cómo rediseñar el servicio para generar más valor.
Automatizar con criterio
Para Garza Burgos, la excelencia en servicios parte de un conocimiento profundo del cliente: qué necesita, qué espera y qué valor busca recibir. La tecnología puede enriquecer ese conocimiento con información individual y agregada, pero no debería reemplazarlo por completo. “Ese conocimiento profundo, uno a uno, y cómo se lo hacemos llegar a nuestra gente, eso yo diría que no debería estar totalmente automatizado”, sostiene.
Ese mismo conocimiento resulta clave para diseñar la experiencia. El especialista distingue tres momentos: cómo se diseña el servicio, cómo se entrega y cómo se recupera cuando algo falla. “Las experiencias de servicio extraordinarias no suceden por casualidad”, señala.
La recuperación también puede convertirse en una fuente de valor. “Recuperar a un cliente que tuvo una mala experiencia de servicio podría generar más lealtad que aquel que nunca falló”, afirma Garza Burgos. Además, cada falla genera aprendizaje, permite evitar que el problema se repita y aporta información para anticipar y mejorar futuras experiencias.
El planteo introduce así un límite y, al mismo tiempo, una oportunidad para la tecnología: no se trata de automatizar toda la relación con el cliente, sino de utilizar datos y herramientas digitales para enriquecer ese conocimiento, aprender de las interacciones y mejorar de manera continua la forma en que se entrega el servicio.
Qué capacidades necesita la empresa
Una vez identificado dónde se genera valor, aparece la segunda decisión del esquema de García: qué capacidades necesita desarrollar la organización para sostener ese diferencial en un escenario de transformación digital.
La respuesta excede la capacitación técnica. Supone analizar cómo acelerar el conocimiento de los equipos, qué perfiles incorporar y qué nuevas preguntas instalar dentro de la organización.
García señala que la actualización de las capacidades de las personas suele ser la dimensión “más lenta y más delicada” entre aquellas necesarias para adoptar nuevas tecnologías. Y, desde su perspectiva, posiblemente sea también la más importante.
“Las demás se adquieren con dinero, se adquieren con algún especialista, pero dejar cultura de servicios, eso lleva tiempo y lleva actitud”, sostiene. Para lograrlo, agrega, se requiere necesariamente liderazgo.
Tecnología en la organización
En ese orden de decisiones, la tecnología ocupa un lugar relevante, pero no el primero. Para García, debe pensarse en función del valor que la empresa busca generar y de las capacidades que necesita desarrollar. El punto de partida no es qué herramienta incorporar, sino qué problema de negocio puede ayudar a resolver.
García describe una progresión en su impacto. Primero, la tecnología permite recopilar y procesar datos para tomar mejores decisiones; luego, conocer con mayor profundidad a los clientes y ampliar el universo de usuarios. En un nivel más profundo, esas capacidades pueden llevar a repensar el modelo de negocio e incluso modificar una industria o una cadena de valor.
Ese criterio también atraviesa la discusión sobre los datos. Una empresa puede contar con información profunda sobre un cliente y, al mismo tiempo, con una mirada amplia sobre distintos grupos de usuarios. Pero disponer de esos datos no constituye automáticamente una ventaja.
“El mayor diferencial está en el uso que le dan y la construcción de nuevos sistemas de servicio y de valor que pueden entregar a los clientes”, explica Garza Burgos. “No necesariamente el diferencial está en los datos o en la tecnología, sino en el valor y cómo se entrega ese servicio”.
