En un contexto marcado por la incertidumbre global, la irrupción de la inteligencia artificial y modelos de negocio que cambian a una velocidad inédita, la ex CEO de General Motors y Aerolíneas Argentinas sostuvo que la competitividad empresarial ya no depende solo de la eficiencia. Durante el CEO Meetup organizado por Parque Empresarial Austral, propuso un nuevo marco para pensar cómo competir, transformar organizaciones y liderar empresas en una economía cada vez más compleja.
___
“Más que un contexto exigente, vivimos un contexto mucho más complejo”. Con esa definición, Isela Costantini sintetizó el eje central de su presentación: las empresas ya no pueden enfrentar la incertidumbre con las herramientas que utilizaron durante las últimas décadas. La aceleración de los cambios tecnológicos, económicos y geopolíticos obliga a replantear estrategias, modelos de negocio, organizaciones y liderazgo.
A partir de ese diagnóstico, la exposición puede ordenarse en cinco claves que, según Costantini, hoy redefinen la competitividad empresarial: comprender un entorno cada vez más incierto, asumir que la inteligencia artificial representa un cambio de paradigma, revisar continuamente el modelo de negocio, construir organizaciones que combinan eficiencia e innovación y ejercer un liderazgo orientado a transformar.
Comprender un contexto donde la incertidumbre es la constante
Para Costantini, la competitividad sigue comenzando por comprender el entorno. En ese punto reivindicó la vigencia de las cinco fuerzas competitivas desarrolladas por Michael Porter hace más de cuatro décadas. Aunque el escenario haya cambiado radicalmente, sostuvo que las empresas siguen necesitando monitorear de manera permanente a proveedores, clientes, competidores, nuevos jugadores y productos sustitutos.
Sin embargo, ese análisis ya no alcanza por sí solo. Conflictos geopolíticos, polarización política y cambios en la economía mundial configuran un escenario donde la previsibilidad prácticamente desapareció. “Ya no existen países normales”, resumió para describir una incertidumbre que dejó de ser regional para convertirse en un fenómeno global.
Entender que la IA no es una herramienta
Costantini fue enfática al afirmar que la IA no constituye simplemente una nueva herramienta tecnológica. “La inteligencia artificial es un cambio de mindset”, sostuvo. Para explicarlo, la comparó con la irrupción de internet: del mismo modo que hoy nadie concibe una organización sin internet, planteó que la inteligencia artificial debe entenderse como una transformación en la forma de pensar las organizaciones, los procesos y la toma de decisiones.
Además, señaló que la IA está democratizando el acceso al conocimiento. Personas sin conocimientos especializados pueden hoy participar de conversaciones o acceder a análisis sobre finanzas, medicina, biología y otros campos mediante herramientas de inteligencia artificial. Ese fenómeno —afirmó— obliga a replantear las estructuras organizacionales, los perfiles profesionales e incluso los modelos educativos con los que hoy se forman los futuros ejecutivos.
Para competir, el desafío pasa por transformar el negocio
Uno de los principales conceptos de la exposición fue distinguir entre conversión y transformación. Mientras la conversión supone adaptar procesos o productos existentes, la transformación implica cuestionar el propio modelo de negocio. Para Costantini, las empresas ya no deberían preguntarse únicamente cómo vender más o ganar participación de mercado, sino si su negocio seguirá siendo relevante dentro de algunos años.
Como ejemplo mencionó el caso de Tesla y el valor alcanzado por la compañía frente a fabricantes tradicionales de la industria automotriz, una señal de que la creación de valor ya no depende exclusivamente de la trayectoria histórica de una empresa, sino de su capacidad para leer el mercado y redefinir su propuesta de valor.
Ese escenario exige convivir con menos certezas y más riesgos. Pero, advirtió, la respuesta no consiste en evitarlos sino en gestionarlos estratégicamente. Cada decisión importante debería contemplar no solo el riesgo de avanzar, sino también la estrategia para retroceder si el contexto cambia.
También cuestionó la forma tradicional de revisar los modelos de negocio. “Nos enseñaron a revisarlos cada diez años. Hoy, cuando pasan diez años, la empresa ya murió”, afirmó. Incluso consideró insuficiente hacerlo cada cinco años y sostuvo que deberían revisarse prácticamente cada vez que se elabora un presupuesto.
Para anticipar la necesidad de cambio propuso observar cuatro dimensiones: los avances tecnológicos, los movimientos de competidores —incluidos aquellos que todavía no aparecen en el radar—, los cambios regulatorios o del contexto y, especialmente, las personas, entendidas como empleados, clientes y consumidores.
Y frente a la incertidumbre, dejó una recomendación concreta: cuando existen demasiadas variables, la mejor brújula sigue siendo el cliente. Entender hacia dónde evoluciona, cuáles son sus preocupaciones y qué nuevas necesidades aparecen permite ordenar prioridades y orientar la transformación.
Organizaciones eficientes e innovadoras al mismo tiempo
En el plano organizacional, Costantini sostuvo que las empresas necesitan organizaciones más ágiles, flexibles y adaptables, capaces de combinar eficiencia e innovación al mismo tiempo; un modelo que la literatura de management suele describir como organizaciones ambidiestras.
Recordó que durante buena parte de su carrera impulsó programas permanentes de reducción de costos, pero advirtió que esa disciplina ya no alcanza para sostener la competitividad. “Ser eficiente ya no es suficiente”, resumió. Hoy las organizaciones también deben comprender hacia dónde evoluciona el mercado, qué esperan los clientes y cómo cambian los competidores.
Esa nueva organización requiere agilidad, flexibilidad y capacidad de adaptación. En algunos casos —explicó— no alcanza con revisar procesos existentes; es necesario comenzar desde una hoja en blanco y preguntarse qué negocio debería construirse para responder al contexto actual.
También destacó la importancia de actuar con rapidez, aprovechar oportunidades cuando aparecen y desarrollar la capacidad de “recalcular constantemente”. Esa revisión permanente constituye, desde su punto de vista, una de las principales diferencias entre las organizaciones preparadas para competir y aquellas que siguen administrando modelos diseñados para otro contexto.
El nuevo liderazgo busca construir el futuro
Según Costantini, buena parte del modelo de liderazgo que todavía predomina en las organizaciones fue concebido para un mundo que debía reconstruirse después de la Segunda Guerra Mundial, apoyado en estructuras jerárquicas, control y planificación. Hoy, en cambio, el desafío consiste en liderar organizaciones que todavía deben construir el mundo en el que competirán.
En ese escenario, el líder deja de concentrarse únicamente en entregar resultados para impulsar transformaciones profundas: revisar procesos, cuestionar estructuras, incorporar inteligencia artificial y redefinir cómo la organización crea valor para sus clientes.
Costantini también describió un cambio generacional que está modificando la gestión del talento. Mientras generaciones anteriores asociaban el compromiso con la cantidad de horas trabajadas, las nuevas buscan conectar su trabajo con un propósito y encontrar un sentido en su vínculo con la organización. Esa diferencia, afirmó, obliga a replantear los modelos de liderazgo.
Como síntesis de ese cambio, presentó una nueva pirámide de habilidades. Las competencias técnicas —visión estratégica, planificación, ejecución y orientación a resultados— continúan siendo indispensables, pero ya no resultan suficientes. Hoy cobran un protagonismo mucho mayor las capacidades de comunicación, empatía, construcción de equipos y conexión con las personas.
