El cubo de la competitividad PYME – Ideas para re-crear la gestión

Por Luis Affranchino –

La economía argentina está atravesando una transformación profunda. El ajuste de la
política macroeconómica, la reducción del gasto y la inversión pública, la caída del consumo
y la apertura económica redefinieron el escenario en el que venían operando muchas
PyMEs. Cambiaron las condiciones y, con ellas, las reglas del juego. Lo que funcionaba hace
unos meses, hoy parece ya no alcanzar.

Muchas empresas están atravesando un momento de transición. La demanda se contrajo,
los márgenes se achicaron, y la presión sobre las estructuras fijas se siente cada vez más.
La rentabilidad se volvió más difícil de sostener y algunas compañías ya operan en lo que
podríamos llamar una “zona de equilibrio”, donde se cubren los costos, pero no se genera
valor para el accionista ni se invierte hacia adelante.

Atajos

En este escenario, se terminaron muchos de los «atajos» que antes ofrecía la
macroeconomía. La desaceleración inflacionaria redujo la posibilidad de obtener márgenes
por tenencia de stock. La brecha cambiaria se achicó, limitando los márgenes generados
por arbitraje de tipo de cambio (comprar al oficial y vender al financiero). Y los préstamos a
tasas negativas —que permitían financiar capital de trabajo o bienes de capital a costos muy
bajos— ya no están disponibles.

Estas tres condiciones facilitaban resultados que no siempre venían de una mejora
estructural, sino de condiciones externas. Ante este cambio de entorno, la reacción natural
de muchas PyMEs es resistir. Pero el verdadero desafío no está en resistir: está en re-crear
la gestión de la empresa. Re-crear la forma de vender, de organizarse, de liderar y de
gestionar. Volver a ganar competitividad, pero esta vez “con el negocio”.

El cubo de la competitividad PyME

Para ordenar esa transformación diseñé una herramienta a la que denominé “el cubo de la
competitividad PyME”. Un modelo práctico, visual y concreto. Una hoja de ruta para revisar
seis dimensiones clave que se impactan entre sí. Como en el cubo Rubik, mover una cara
impacta en las demás. El resultado no es una suma de acciones aisladas, sino una gestión
coherente, planificada y constante. No es “el cubo mágico” ya que de magia no tiene nada.
Este cubo se resuelve con las manos, con acciones concretas y deliberadas.

1) Mindset de la dirección: Todo cambio en la empresa empieza por un cambio en la
conducción. La primera dimensión del cubo tiene que ver con el mindset de los dueños o
principales responsables. Tomar conciencia de que el entorno cambió es el primer paso. Y
aceptar que eso exige un nuevo tipo de gestión es el segundo.

Pero no alcanza con entenderlo internamente: el mensaje tiene que bajar con claridad al
resto del equipo. En las PyMEs, el liderazgo se ejerce con hechos, con presencia y con
coherencia. Las conversaciones, las decisiones y hasta los gestos comunican dirección. El
cambio cultural necesita “poner el cuerpo”.

En ese sentido, el liderazgo se vuelve un aliado fundamental del proceso de transformación.
No es un cargo ni un estilo: es la capacidad de movilizar al equipo y sostener la energía en
los momentos difíciles. Es el fenómeno que permite lograr resultados extraordinarios con
recursos ordinarios. Y en tiempos como estos, eso es exactamente lo que hace falta.

2) Desarrollo comercial: La segunda dimensión del cubo es vender más y mejor. Vender es
honrar el propósito con el que nació la empresa: ofrecer valor a través de productos o
servicios. En tiempos de márgenes ajustados, la salida no siempre está en recortar, sino en
crecer. No sobran estructuras; lo que faltan son ventas. Y desde ahí, recuperar volumen se
vuelve una prioridad estratégica.

Desde mi mirada, la gestión comercial debe repensarse en dos niveles: planificación y
ejecución. En la planificación, el primer paso es revisar la propuesta de valor: qué vendemos,
qué problema resolvemos y cómo nos perciben nuestros clientes. A eso se suma definir
bien los segmentos de clientes, repensar precios, canales y comunicación. Porque vender
más no es solo una cuestión de producto, sino de cómo, a quién y con qué argumentos.

En la ejecución, la propuesta es volver a las bases de la gestión comercial: fidelizar, cuidar la
experiencia, trabajar sobre la base instalada y salir a captar nuevos clientes. Pero eso no
siempre es simple en la práctica. Muchos equipos comerciales están estancados en rutinas
antiguas, acostumbrados a “pescar en la pecera”. Hoy, esa pesca no alcanza. Hace falta
salir a buscar, profesionalizar la gestión, revisar esquemas de incentivos e incluso incorporar
perfiles más proactivos (“hunters”). En la recuperación de clientes, el obstáculo suele ser
emocional: quien perdió al cliente muchas veces es quien debe ir a recuperarlo, y eso no
suele generar buenos resultados.

Por último, los canales digitales ya no son una opción: son parte del negocio. Muchas
PyMEs están generando ingresos reales en estos espacios. Integrarlos no es “estar en
redes”: es construir un canal con procesos claros, objetivos definidos y lógica propia. Este
punto, además, se cruza directamente con otra dimensión del cubo: la transformación
digital. Porque, como en todo cubo Rubik, lo que pasa en una cara impacta en las demás.

3) Eficiencia operativa: La tercera dimensión del cubo tiene que ver con cómo usamos lo
que ya tenemos. En momentos de baja actividad, la eficiencia deja de ser una opción para
convertirse en una necesidad. No se trata solo de recortar gastos, sino de trabajar mejor:
cómo compramos, cómo producimos, cómo organizamos los procesos y cómo usamos
nuestra estructura.

Negociar mejor con proveedores, ajustar los niveles de stock o eliminar tareas duplicadas
pueden generar mejoras rápidas. Muchas veces, hay plata “atada” en mercadería que no rota
o en procesos que se podrían simplificar. Y eso no impacta solo en la rentabilidad: también
aprieta la caja.

Además, muchas PyMEs tienen capacidad instalada ociosa. Esa estructura ya está paga, y
puede aprovecharse para generar ingresos marginales: producir para terceros, alquilar
espacios, compartir recursos. No se trata de hacer magia, sino de ser creativos con lo que
ya existe. Esa flexibilidad puede ser una ventaja si se la gestiona con foco.

Y en esta dimensión, la tecnología también juega un rol clave. Automatizar tareas, conectar
sistemas o tener información en tiempo real puede marcar la diferencia entre una empresa
ágil y una que llega tarde. La tecnología no es solo digitalizar: es profesionalizar.

Por último, una idea que muchas veces se subestima en este punto: mejorar también es
innovar. No hace falta inventar algo nuevo para innovar. A veces, el gran salto es dejar de
hacer lo que ya no sirve, probar algo distinto o simplemente ajustar lo que hacemos todos
los días. Esa mejora continua, con pasos chicos pero constantes, es lo que mantiene viva la
competitividad PyME.

4) El equipo de trabajo: La cuarta dimensión es el equipo de trabajo, ya que la magnitud del
cambio va a requerir de un equipo más que alineado. En contextos exigentes como el actual,
tener a las personas adecuadas en los lugares correctos puede marcar la diferencia entre
avanzar o estancarse. Aquí me gusta traer los conceptos de Jim Collins, en “Good to Great”,
que dice que lo primero no es decidir hacia dónde va el “bus”, sino definir quiénes se suben,
en qué asiento se sientan y quienes deben bajarse lamentablemente.

Eso implica revisar roles, identificar perfiles clave, reubicar posiciones y, en algunos casos,
tomar decisiones difíciles. Decisiones que en otro contexto podrían esperar, pero que hoy
requieren definiciones claras.” En su libro “Tracción”, Gino Wickman propone un enfoque
sistemático para este diagnóstico, basado en identificar quién puede llevar adelante qué
función y con qué nivel de compromiso y habilidad. Wickman propone tres criterios clave:
comprender la posición, desear ocuparla y contar con las habilidades necesarias para
generar resultados. Estoy convencido de que es por ahí y que esta revisión es crítica,
necesaria y estratégica.

5) Transformación tecnológica: La quinta dimensión es la transformación tecnológica. Ya
no se trata de tener una ventaja, sino de evitar una desventaja o amenaza. Tampoco se trata
de implementar tecnología por moda o “ser cool”. El punto de partida es el proceso, no la
herramienta. La herramienta se adapta al proceso y no viceversa.

La pregunta correcta no es “¿qué tecnología puedo usar?”, sino “qué parte del negocio
quiero mejorar, y luego definir con qué tecnología puedo realizarlo”. A partir de ahí, la
incorporación de herramientas digitales toma otro sentido. Puede ser automatizar tareas
administrativas, mejorar la trazabilidad, digitalizar la atención al cliente o profesionalizar la
gestión comercial. Todo es válido y necesario.

En este camino, también es clave entender la manera en la que la empresa adopta e
incorpora tecnología. No es necesario ser el primero (un “early adpoter”). Muchas veces, ser
parte de un segundo pelotón de implementadores permite adoptar soluciones probadas, con
menos riesgo, resultados más rápidos y mayores retornos. Como dice Joan Manuel Serrat,
“se hace camino al andar” y quizás es inteligente andar por caminos ya descubiertos y
andados.

6) Información y método de gestión: La sexta dimensión del cubo tiene que ver con cómo
usamos la información y cómo organizamos la gestión. Porque una empresa no puede
mejorar lo que no mide, y sin un sistema de trabajo ordenado, las ideas no se transforman
en resultados. No se trata de tener muchos datos, sino de contar con la información justa,
clara y a tiempo para poder tomar buenas decisiones.

Hay cuatro reportes que toda PyME debería tener: uno comercial (para entender qué clientes
compran, qué productos funcionan y cuánto gana en cada canal), uno económico (el estado
de resultados con márgenes, costos y gastos), uno financiero (el flujo de fondos proyectado
y real) y uno patrimonial (que muestre la evolución del capital de trabajo, las deudas y los
activos). Sin estos cuatro reportes, se decide más por intuición que por información. Y si
bien la intuición vale, funciona mucho mejor cuando está respaldada por datos.

Ahora bien, tener los datos no alcanza si no hay un método de usarlos. Por eso, también
hace falta un sistema de gestión simple pero efectivo: metas claras a corto, mediano y largo
plazo, responsables definidos, indicadores clave, reuniones de seguimiento y un método
concreto para resolver problemas. Esta rutina es lo que convierte la información en acción.
Esta dimensión cierra el cubo porque lo atraviesa todo. Es la que conecta las decisiones con
los resultados. Porque sin buena información y sin un método que haga que las cosas
pasen, incluso las mejores ideas se quedan en palabras.

Competitividad como decisión

Muy probablemente te estés preguntando cómo y por dónde empezar. La respuesta está,
desde luego, en el cubo de la competitividad, que no tiene nada de “mágico”: cada una de
sus dimensiones tiene un peso específico, pero la que se encuentra más débil es la que
limita el desarrollo del resto. Es lo que explica la ley del factor más escaso, también
conocida como el “mínimo de Liebig”. Por eso, el primer paso es hacer un autodiagnóstico
sincero que permita detectar esa variable más débil y comenzar a trabajar desde ahí para
luego ir abarcando, con coherencia, el resto de las dimensiones.

No hay caminos garantizados, pero sí una dirección. Resolver el cubo no es una cuestión de
intuición o azar, es una construcción deliberada. Las PyMEs que logren re-crear su forma de
gestionar, actuar con foco y adaptarse al nuevo entorno podrán salir fortalecidas. Porque la
competitividad no aparece sola ni repentinamente: se construye con gestión, convicción y
conocimientos.