Columnas de Opinión

Potencial: Estrategias para identificar el talento

Claves para entender la tarea de atraer, seleccionar, desarrollar y comprometer a los mejores.

Pugnar por contar con el mejor talento siempre fue y será un desafío para las empresas. ¿Por qué en estos días todas las organizaciones están preocupadas (y hasta desesperadas) con este tema? La aceleración del ritmo de cambio que afecta a los negocios, los cambios en la forma de organizarse en las empresas y la transformación demográfica hicieron que la gestión del talento haya dejado de ser una cuestión manejada exclusivamente por el departamento de Recursos Humanos para convertirse en un problema con enorme impacto en la sustentabilidad futura de la empresa.

La gestión de las personas es, por lo tanto, un aspecto clave en la vida de las organizaciones –sin importar su tamaño, industria u origen-, e implica todas las actividades que se realizan con el objetivo de atraer, seleccionar, desarrollar y comprometer a los mejores empleados en los roles necesarios para alcanzar las prioridades estratégicas de la organización.

Dentro de la gestión del talento, se destaca el proceso de búsqueda y desarrollo de altos potenciales, a través del cual las organizaciones comienzan a preparar a aquellas personas que parecen contar con las capacidades que les permitirán, en el futuro, ocupar roles de liderazgo en la compañía. A lo largo del tiempo, las organizaciones fueron creando sistemas cada vez más sofisticados para identificar, evaluar y desarrollar aquellos colaboradores que poseen alto potencial.

¿Qué se entiende por talento?

Si bien no existe una concepción universal para definir el talento –ya que puede representar distintos aspectos– podemos sintetizar diciendo que es la facultad o capacidad de una persona para aprender y ejercer una determinada actividad, y que surge como fruto de la interacción de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

Con el fin de esquematizar, podríamos distinguir dos tipos de talento. Uno es el talento que ya se encuentra en acción y se observa en el desempeño cotidiano. Lo tienen aquellas personas que consistentemente demuestran capacidades y logros, ya sea sobre una variedad de actividades o situaciones o dentro de un campo limitado de expertise. El otro tipo es el talento que puede haber demostrado cierta competencia en determinadas áreas de actividad y que, además, sugiriere la probable existencia de mayores capacidades transferibles a nuevas y más desafiantes situaciones. Este último tipo de talento es al que nos referiremos como potencial.

Cuando hablamos de talento referido al desempeño, éste se vincula con el tiempo pasado y el presente del sujeto, mientras que cuando se habla sobre el talento potencial, se asocia con posibilidades futuras.

¿Qué se considera potencial?

El potencial es algo que todavía no se ha concretado, algo que se descubre y desarrolla con el tiempo. Es una posibilidad latente que espera su concreción y de la cual se realiza una estimación, un pronóstico, que puede o no verse cumplido más adelante. Cuando se habla de potencial se intenta predecir si una persona será capaz de tener éxito en un rol de mayor importancia en el futuro.

De las diversas formas que existen para definir el potencial, una es la que sostiene que es la habilidad de la persona de crecer y manejar responsabilidades de mayor escala y alcance. Mayor escala hace referencia a un trabajo en la misma área pero con mayor staff y presupuesto; mientras que mayor alcance implica un trabajo que comprende actividades de mayor amplitud y complejidad. Así entendido, las personas de alto potencial son aquellas con capacidad de crecer y gestionar múltiples asuntos, más complicados, y en un futuro naturalmente incierto.

¿Cuáles son sus componentes?

A pesar de la diversidad de componentes del potencial propuestos por la literatura, pueden ser agrupados en las siguientes categorías:

HABILIDADES COGNITIVAS: La capacidad cognitiva hace referencia a la concepción tradicional de inteligencia. Constituye la facultad de solucionar nuevos problemas a través del razonamiento y de descansar en la experiencia y conocimientos previos para la solución de problemas. Hay evidencia sobre la relevancia de la capacidad cognitiva como uno de los predictores del éxito ejecutivo. Este atributo es condición necesaria pero no suficiente, por lo que es conveniente considerar otros factores, como la complejidad cognitiva y la agilidad para aprender. El primero de estos conceptos fue difundido por Elliot Jacques en la “Organización Requerida”. Se relaciona con la manera en la que las personas construyen sentido u organizan información, diferenciando entre información relevante y no relevante. Por ejemplo, permite utilizar conceptos múltiples para desarrollar ideas, generar cambios comportamentales y estimular el conocimiento de nuevas relaciones de causa-efecto. La aptitud para aprender es la idoneidad para incorporar nuevas competencias de manera de desempeñarse mejor en condiciones diferentes, difíciles o a ser enfrentadas por primera vez. Refleja la flexibilidad mental que posee una persona para comprender y absorber rápidamente nueva información y modificar comportamientos en consecuencia. Así, las personas de alto potencial se podrían caracterizar como personas abiertas al aprendizaje. Estos individuos tienen gran entusiasmo por innovar, asumir riesgos y cambiar, todos atributos consecuencia de su capacidad de aprender. Íntimamente relacionada con el aprendizaje se encuentra la capacidad de una persona para adaptarse a diferentes situaciones y demandas laborales. La adaptabilidad y flexibilidad es considerada como un factor predictivo esencial del desempeño en el rol. Otros autores la definen como “aprender a estar abierto al cambio”. Sugieren que aquellos con apetito por el aprendizaje continuo y capacidad de luchar con la ambigüedad y con los desafíos de asignaciones laborales cambiantes, son quienes podrían identificarse como personas de alto potencial. Estos colaboradores pueden adaptarse rápidamente en situaciones de incertidumbre.

PERSONALIDAD: Otro de los componentes frecuentemente mencionado en diferentes concepciones de potencial es la personalidad. Uno de los modelos más difundidos de personalidad, es el de los cinco factores o “big five”: la estabilidad emocional, la extroversión, la apertura a la experiencia, la afabilidad y la diligencia. La estabilidad emocional refiere a la predisposición a exhibir un ajuste emocional positivo, a experimentar, pocas veces ansiedad, inseguridad u hostilidad y a detentar alta tolerancia al stress. La extroversión representa la sociabilidad y calidez de las personas, y comprende la tendencia a ser asertivo y activo/a. La apertura a la experiencia tiene que ver con la propensión a ser imaginativo/a, no conformista, no convencional y autónomo/a; buscar y apreciar las experiencias e ideas nuevas; ser curioso e independiente.  La afabilidad comprende: amabilidad interpersonal, cordialidad, modestia, preferencia a confiar, respetar las normas, ser cuidadoso/a y gentil con los demás. Y por último la Diligencia refiere al sentido del deber, a la orientación o voluntad de logro, a la responsabilidad y autodisciplina, al trabajo duro y perseverante, que convierten a la persona en alguien confiable.

HABILIDADES DE LIDERAZGO: Las habilidades de liderazgo (gestionar y dar empowerment a las personas, desarrollar a los demás, influenciar, comunicar, desafiar el statu quo, etc.) constituyen un componente del potencial para aquellas personas interesadas en carreras gerenciales. Sin embargo, estas habilidades pueden ser menos relevantes para personas en carriles de carrera no gerenciales; como por ejemplo, investigadores en compañías farmacéuticas o ingenieros de software en compañías de desarrollo de videojuegos.

VARIABLES MOTIVACIONALES: Además de poseer una particular motivación hacia el logro y la excelencia en el ejercicio de su función actual (lo que caracteriza también a los empleados de alto desempeño), las personas con potencial están fuertemente interesados en crecer y progresar. Esta aspiración, motor de su comportamiento, es importante ya que impulsa a los altos potenciales a dedicar esfuerzos en la búsqueda de posiciones de liderazgo y responsabilidad progresiva. Ello implica, también, que los altos potenciales cuentan con mayor iniciativa para aceptar oportunidades de carrera y desafíos de desarrollo significativos.

COMPROMISO: Otro atributo de los altos potenciales es el compromiso con la organización, su misión y valores, como fruto del ajuste cultural. Cuando se nominan altos potenciales, la gerencia senior desea contar con alguna certeza de que el candidato apoyará los valores existentes y se comportará como modelo de rol de los mismos. Cuando se trata de identificar candidatos de alto potencial, deben tenerse en cuenta los valores de la compañía. La razón de incorporar esta dimensión en el análisis de potencial es que la inversión en desarrollo es importante y, por lo tanto, las empresas tienen que estar seguras de identificar personas que compartan sus valores, ya que, de lo contrario, pueden abandonar la compañía y convertir la inversión en pérdida. Investigaciones previas han demostrado que los altos potenciales cuentan con mayor compromiso con la organización y, asimismo, poseen recorridos de carreras más tradicionales que otros empleados debido a que las compañías prefieren a los candidatos internos para desempeñarse en funciones ejecutivas. Y esta preferencia hace que inviertan más en aquellos colaboradores identificados como altos potenciales que en otros empleados.

DESEMPEÑO PASADO: Considerar el desempeño pasado como indicador de potencial es tal vez la práctica más utilizada ya que es la que ofrece información con mayor rapidez. Sin embargo, las personas con alto desempeño en un nivel organizacional no necesariamente replican ese mismo estándar de desempeño en el nivel siguiente. Las demandas de la posición superior pueden ser tan distintas a las actuales que las habilidades existentes pueden resultar inadecuadas. De modo que las fortalezas que aseguraron el éxito temprano en la carrera pueden ser insuficientes o, peor aún, generar problemas en posiciones futuras. Si bien el desempeño pasado proporciona indicadores de aprendizaje y motivación, no debiera ser aceptado como exclusiva medida para pronosticar el potencial.

OTROS COMPONENTES: La literatura identifica también como variables que contribuyen a la identificación de potencial el conocimiento del negocio, las habilidades técnicas/funcionales, la creatividad y los conocimientos.

El potencial es una variable compleja de definir y observar por los múltiples componentes que lo caracterizan y porque, básicamente, es un pronóstico, una predicción, que puede o no verificarse con el tiempo. Además, su existencia se materializa a partir de la mirada del otro (observación de los niveles senior de la organización, participación de consultores externos y Recursos Humanos en la implementación de herramientas, entre otros), lo que resalta los aspectos subjetivos, pero inevitables.  Por último, el potencial es una cualidad dinámica por lo que requiere de una revaluación continua que tiene lugar en sistemas fluidos. Si bien algunos de los componentes permanecen estables a través del tiempo (dimensiones como la inteligencia), otros componentes no lo son (dimensiones como la motivación o el compromiso), y ambos deben entenderse dentro de un contexto de tiempo y espacio determinados.

Las ventajas competitivas de las empresas pueden provenir de muchos factores: comerciales, procesos, productos, entre otros. Pero cuando esas ventajas tienen como origen a las personas que componen esa organización, se convierten en valiosas, poco frecuentes y difíciles de imitar. Es decir, estratégicas.