Columnas de Opinión

Planificar en la incertidumbre: Las empresas ante la falta de previsibilidad

Con un panorama internacional y regional de pocas certezas, el gerenciamiento debe buscar proyectar y diseñar escenarios posibles.

Fluye el 2012 y las expectativas para el año próximo son imprecisas. Los análisis del contexto internacional incluyen palabras que no ofrecen tranquilidad: recesión, volatilidad e incertidumbre aparecen en el vocabulario.

En la Argentina, además, la inestabilidad cambiaria acapara la atención, mientras que en el resto de la región los problemas son otros. Hay un deterioro en varias actividades productivas y cambian los pronósticos. Faltan certezas.

Mientras la incertidumbre y las turbulencias empiezan a aceptarse como algo natural, en las empresas es necesario tomar decisiones que no pueden contemplar exclusivamente el corto plazo. En el medio, además, Internet acelera la información a velocidad 2.0, ¿cómo es posible que el management se adapte a un entorno que cambia con esa celeridad?

El contexto hace aún más imprescindible un plan claro de gestión. Y, en este sentido, gerenciar implica saber proyectar, tomar medidas y previsiones para lanzar la empresa hacia el futuro. A continuación, algunas claves.

Señales del contexto

El entorno volátil hoy es en realidad una constante. En este momento estamos atravesando la fase descendente de un entorno turbulento. Entonces, surge una pregunta importante: ¿está mi empresa lista para eso? La compañía debe estar preparada de antemano para esta fase.

¿Qué significa una crisis en fase descendente?

Durante esta etapa algunos pierden y otros ganan. Cuando la economía se estanca, las empresas entran en un juego suma cero. Los que están más preparados para esta etapa, ganan. Y se consiguen resultados positivos con una posición financiera más sana, que permite afrontar el momento. Se trata de tener una mayor liquidez para aprovechar oportunidades y unos ratios de endeudamiento más bajo que los de los competidores. Aquellas empresas que tienen una estructura de costos más baja que sus competidores gozan de una posición preferencial.

Cuando el mercado crece, los aciertos y errores se diluyen. En un entorno creciente, puedo perder algo de participación de mercado si mis decisiones son equivocadas, pero la tendencia positiva muchas veces tapa este problema porque sigo vendiendo más. En los momentos de crisis, donde la demanda se contrae, si una empresa gana participación de mercado, otra la pierde y, a su vez, experimenta una caída de ventas a niveles absolutos. Las crisis amplifican aciertos o errores con un distintivo más: la ganancia de una empresa suele ser la pérdida de otras varias.

Prepararse para entornos turbulentos

Prepararse para estos entornos significa posicionar la empresa con una mirada de largo plazo donde la volatilidad es la constante. Los problemas principales de estos escenarios emergen durante los momentos de mercados recesivos, pero eventuales errores estratégicos ya estaban subyacentes en los períodos expansivos de la economía. El trade-off más importante está entre la necesidad de mantener la flexibilidad y el hecho de que se necesitan inversiones para crecer. Este equilibrio es central: por lo general tendemos a subestimar la necesidad de flexibilidad en los momentos de auge y a sobreestimarla en los momentos de crisis.

Alternativas

El primer paso está en saber cómo parar a la empresa en escenarios de desaceleración del mercado. El segundo paso es ubicar a la empresa para no padecer la recesión, que suele afectar las cadenas de pagos. Es necesario exacerbar el cuidado del perfil crediticio de los clientes, aún a costa de perder algunos. También es un buen momento para estar preparados con segundas marcas. En general aparece un cambio en el perfil del consumidor, que pasa de primeras a segundas marcas. Las recesiones son momentos muy buenos para ganar market share y comprar activos baratos.

En las crisis hay varias tácticas para ganar participación de mercado de modo estable y otras de mucho riesgo. Uno puede ganar participación de mercado –o sostenerlo– dando más días de pago a los clientes. Este es un modo enormemente riesgoso y no apalancado en diferenciales genuinos. Otras tácticas pueden ser más eficaces y, bien manejadas, pueden reportar una ganancia de largo plazo, como lanzar temporalmente segundas marcas. Luego hay que tener el cuidado de retirarlas cuando la economía rebota sin dañar a las primeras marcas, pero cuando esto es conceptualmente bien manejado se gana market share de una manera que no se lograría en un entorno estable.

Los alcances de la planificación

Las recesiones no son eternas sino temporarias. Hay que tener una sensación de cómo es el panorama y qué viene después. Es decir que hay que hacer una estrategia de largo plazo. En esta etapa, el cuidado de las tensiones es fundamental: en la agenda debe haber lugar para el gerenciamiento de tensiones atípicas.