Columnas de Opinión

Liderazgo: Superar los clichés

“Un buen líder brinda dirección, protección y orden; un buen líder es popular; un buen líder satisface las expectativas del equipo; un buen líder se pone el equipo al hombro.” Todas esas frases hechas, además de ser muy escuchadas en las empresas, no siempre son verdaderas.  Mi objetivo es delinear con claridad el concepto de liderazgo y su importante papel en el mundo corporativo. Meterme en cada una de las frases hechas sobre el liderazgo para descubrir qué es lo que realmente esconden, de qué nos están hablando y qué significa liderazgo.

Hace cinco años que el IAE Business School organiza programas focalizados denominados “Liderazgo, conflicto y coraje”, donde se analizan los casos personales de los participantes. Leímos los 300 escritos de todos los programas dictados y en el 100% hubo un cambio en el sistema, en el mercado o alguien debía modificar la forma de abordar las cosas ¿Qué termina pasando? Las personas quieren solucionar los problemas de estos cambios simplemente usando la autoridad.

Existen dos clases de desafíos: los técnicos, cuyo problema y solución son claros y el foco de trabajo es la autoridad y, por otro lado, los adaptativos, en los que tanto su definición como su solución requieren de un aprendizaje y la autoridad por sí sola no funciona. El dilema adaptativo va más allá y no se puede resolver directamente. Necesito aprender, y aquí entran en conflicto los valores de todos.

Para graficar esta cuestión pueda usarse el ejemplo de los gorilas, que durante siglos se defendieron de los leopardos armando círculos concéntricos. Los gorilas más pequeños se ubicaban en el centro, luego le seguían las hembras, luego los machos y finalmente los que tenían mayor autoridad, los más viejos con expertise. Estos últimos mostraban sus dientes al animal depredador y el leopardo, por miedo, se retiraba. Pero el problema adaptativo apareció cuando el hombre con armas salió a cazar a los gorilas. Los más chicos estaban esperando que los más grandes sepan lo que había que hacer ante este nuevo desafío. La solución de círculos concéntricos ya no servía más y la autoridad ya no era eficiente.

El peligro está en confundir estos dos tipos de problemáticas en las organizaciones, ya que si se analiza un desafío adaptativo como si fuese uno técnico, lejos de solucionarse, puede agravarse el problema. En algunas oportunidades, los CEOs o los gerentes no se animan a decir “no sé” y prefieren seguir actuando como la autoridad “que debe saber”, lo que puede generar aún más problemas. Las características de dirección, el orden y la protección propias de las definiciones cliché sobre liderazgo no sirven en casos de dilemas adaptativos.

Liderazgo como movilización

¿Qué es entonces el liderazgo? Es la práctica de movilizar a las personas para afrontar desafíos difíciles que prosperen. Muchas veces, los integrantes de una organización saben que existe un problema o desafío adaptativo, pero prefieren esquivarlo y hacer como si no existiera. A pesar de ello, el problema está y es allí donde debe actuar el líder para movilizar al grupo a que afronte el problema, hable de él y lo resuelva.

Está claro que el líder necesita autoridad e influencia, porque sino la movilización se puede transformar en una tarea compleja. Pero  también hacen falta otras cosas importantes. Es más, en determinadas ocasiones, cualquier persona del equipo puede ejercer acciones de liderazgo ayudando a que se logre resolver un tema difícil. Ser líder implica ser líder en todo momento: en mi casa, en mi trabajo y en todos los ámbitos de la vida. Tenemos un gran problema semántico porque mezclamos liderazgo con autoridad, por eso es mejor hablar de acciones de liderazgo.

El verdadero desafío de la actividad de liderar es tener la capacidad de hacer las preguntas necesarias y abordar las cuestiones de una manera que el equipo pueda comprender el mensaje sin “matar al mensajero” o sin ignorarlo. Lo más importante del cambio, en realidad, es entender qué cosas no hay que cambiar y ver cuál es el porcentaje que hay que modificar para poder prosperar.

Para lograr los cambios, siempre es necesario saber cuáles son los valores, o las cuestiones importantes de cada uno de los grupos que se encuentran en pugna, porque seguramente para poder llegar a prosperar todos deben arriesgar algunas cosas valiosas. Quien tome la decisión claramente no gozará de la popularidad máxima como creen las frases cliché que definen liderazgo.

Aparece aquí también otra de las características que debe tener el liderazgo: la observación. Es decir, poder subir tres escalones para mirar qué es lo que sucede en la organización. Si se mira desde afuera es posible analizar cuánto tiempo puede llevar el cambio, quiénes son los actores en pugna y qué es lo que tiene detrás cada uno.

Capacidad de orquestar el conflicto

Cuando un desafío es adaptativo, generalmente crea tantos conflictos, que no es posible imponerse con autoridad, sino que lo correcto es lograr trabajar en conjunto. Aquellos que tienen autoridad muchas veces quieren bajar la tensión porque hay una tendencia en las organizaciones a disminuir las discusiones. Sin embargo, es necesario modificar esta concepción. Las diferencias son el motor del progreso humano. Es más, se crece sólo cuando uno se encuentra con el distinto.

La capacidad del liderazgo está justamente en elevar la tensión, la energía, pero al mismo tiempo orquestando el conflicto. Cuando la tensión es baja no sucede nada y se esquiva el problema. El arte de regular la tensión permite afrontar los desafíos adaptativos y, para ello, hay técnicas como por ejemplo: hacer preguntas difíciles, preguntar el por qué, desafiar el status quo, conectar con el propósito, hacer que otro dé una explicación. Pero al mismo tiempo debo ir logrando un ambiente contenedor, cierto nivel de confianza y orden.

No es correcto hablar del líder como aquel “que se pone el equipo al hombro solo” ya que todos los cambios deben darse en equipo.  Un buen termómetro para saber dónde está la tensión o el problema en la organización es escuchar las conversaciones del equipo y observar cuándo se hace el chiste para salir de algún tema rápidamente antes de generar discusión.

Quien toma acciones de liderazgo, entonces, debe saber que el problema adaptativo será intenso y estar concentrado en la resolución. El propósito debe ser la brújula y los valores el ancla.