Columnas de Opinión

La agenda del N°1 de la Pyme

Para la siempre veloz dinámica de las pequeñas y medianas empresas, el autor de esta columna propone ideas concretas en la planificación.

Un dilema muy habitual entre los que conducen una Pyme es el establecimiento de una agenda clara entre las cuestiones importantes o urgentes. Es que el tiempo es escaso y muchas veces la coyuntura del día a día –tan generalizada en las pequeñas y medianas empresas– atenta contra el espacio de reflexión e introspección sobre la orientación que debe tomar la compañía.
Al haber trabajado muchas veces con quienes dirigen estas empresas y haber visto desde sus zapatos su propia agenda, propongo un ejercicio para que puedan organizar un recurso escaso como el tiempo.
La idea es que se pregunten dos cosas: ¿qué tareas hacen habitualmente que no deberían hacer?; ¿de qué cosas no se ocupan y sí deberían hacerlo? Al hacer este ejercicio de reflexión, muchos se sorprenden de la cantidad de tareas que hacen que no agregan valor a la empresa y del tiempo que pierden en ocupaciones no productivas que deberían delegar.
El ejercicio también sirve para entender la cantidad de tareas en las que deberían estar porque, de lo contrario, nadie se ocupará de ellas. Y así la empresa no crece: deja de tener la orientación hacia el futuro y los propios dirigentes se transforman en el cuello de botella de su empresa.

Para aclarar en qué cuestiones debe estar pensando el numero 1 de una Pyme –que muchas veces está representado en la figura
del dueño, fundador, o el gerente general de una empresa familiar– deben centrarse en 3 ejes: el proceso de negocio, el proceso de
dirección y el proceso de configuración institucional.
El proceso de negocio, cuya finalidad es hacer eficaz la empresa, tiene como objetivo la subsistencia, el crecimiento y el desarrollo
de la compañía. Allí se deben identificar, entender y definir los negocios actuales y futuros de la empresa. Las variables a tener en cuenta por parte de quienes dirigen la empresa son cinco: entender la cadena de valor en donde está inmersa la empresa, definir los negocios, desarrollar el pensamiento estratégico, generar visón e impulsar nuevos negocios.
El proceso de dirección, en tanto, vela por la capacidad de acción de la organización y tiene como objetivo impulsar la ejecución, el
aprendizaje, la adaptación y la renovación de la empresa. Las metas concretas que se plantean son identificar los medios y conducir las
acciones necesarias para alcanzar los objetivos.
En este sentido las variables a gestionar por el número 1 de la Pyme son cinco: elegir y conducir a los colaboradores; delegar; desarrollar
el proceso de aprendizaje; conducir el proceso de formulación estratégica; y desarrollar el control estratégico y de gestión.
Por último, aparece el proceso de configuración institucional, que tutela la gobernabilidad de la organización. En este caso, el objetivo pasa por generar un marco de condiciones para que la empresa desarrolle su actividad en forma armónica y sustentable entre los distintos stakeholders existentes.

Las variables a tener en cuenta en este aspecto son cinco: armonizar los intereses de cada stakeholder; cuidar la unidad institucional;
promover la innovación y el desarrollo de líderes; desarrollar y proveer al sucesor; y promover e impulsar los procesos de cambio.
En las variables que enumeré dentro de los tres procesos –negocio, dirección y configuración institucional– me quiero extender en un tema que encuentro en forma recurrente dentro de las Pymes, sean o no familiares: la delegación y el proceso de aprendizaje que genera cuando está bien hecha. Creo que esta es una de las variables claves de la dirección de las Pymes que, de no realizarse adecuadamente, frena y demora el impulso de la empresa hacia el futuro y genera un clima de desmotivación.
La delegación de tareas implica, en primer término, listar todas las tareas que hoy realiza el Nº1 y, luego, priorizarla y analizar dónde
ya no agrega valor o en cuáles pueden agregar valor otros, para –por último– seleccionar las que puede delegar en sus colaboradores.

Si ya se hizo un proceso de delegación anterior, incluso puede animarse a más e intentar delegar tareas que él también podría seguir
haciendo, porque esto es motivante para el resto de la organización. A la hora de delegar hay que tener ciertas actitudes y virtudes a fin de que el proceso llegue a buen término. Aquí van cinco puntos:
1) Elegir a los colaboradores a quienes se les va a delegar tal o cual tarea según sus competencias y capacidades.
2) Confiar en ellos, pues la confianza es la base del trabajo en equipo y de la delegación.
3) Tener una actitud de docencia y paciencia, porque seguramente habrá errores dentro del proceso, pero de toda equivocación
emana un conocimiento que debe ser capitalizado por el CEO de la empresa para transferir ese conocimiento a quien se delegó.
4) Saber que la delegación comprende la virtud de la generosidad que implica poder enseñar para que los colaboradores crezcan
y se desarrollen.

5) Una vez transferida y enseñada la tarea, por último, debe contemplar la virtud de la responsabilidad, que implica que la persona

a la que se delegó asuma las consecuencias
de sus actos y el resultado de sus decisiones.
Esto lo empuja hacia arriba en las decisiones
de la organización y desarrolla sus capacidades:
siente el aguijón de la realidad que lo
estimula para que se adapten.
Sé –porque muchas veces lo escucho–
cuánto les cuesta delegar. Es que saben que
las cosas no van a hacerse de la misma manera,
pero hay que comprender que ese sacrificio
que genera el delegar tareas no solo es
necesario para la salud del líder de la Pyme
sino que es muy importante para orientar la
empresa al futuro y para que nuestros colaboradores
crezcan, se motiven en el desafío
y se desarrollen dentro de la empresa.